激勵員工的方法有哪些

發布時間:2017-03-14 00:00:00 編輯:嘉輝 手機版

  激勵是使人產生行動的動機或是激發人行為的動機,一個企業要想快速發展,其正確的戰略指導和決策是很重要的,但一個企業的成功又離不開員工,如何使員工自愿樂意而且高效的工作,采取一定的激勵是有必要的。

  一、學習激勵理論,提高激勵意識

  在激勵員工方面,西方有很成熟的理論,作為管理者不應該不學習西方的激勵理論。西方的激勵理論主要有:

  (一)馬斯洛的需求層次理論

  美國心理學家馬斯洛(A・H・Maslow)在他的著作《人類動機論》(1946年出版)和《動機與人格》(1954年出版)中,提出了著名的需求層次論。他認為,如果僅就人類種種需要的生理、心理機制來看,它們可普遍地被歸納為生理、安全、感情和歸屬、尊敬以及自我實現5種基本類型;它們呈現隨著人類心理的發展以及低層次需要的相對滿足而由低層次向高層次需求發展、進化的層次規律性。

  這一理論常被用來解釋人們行為的動機,即人的低層次需要得到滿足之后,就會追求高層次的需要。它的循環過程是:需要-動機-行為-目標。目標得到滿足產生新的需要,依此循環往復,把人的需要不斷推向更高層次,并由此推動社會向前發展。

  (二)赫茨伯格的激勵-保健雙因素理論

  美國心理學家赫茨伯格(F.Herzberg)美國匹茲堡地區對200名工程師和會計人員進行訪問談話,了解他們在什么條件下感到滿意,什么條件下感到不滿意,結果發現,使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的,稱之為激勵因素;使職工感到不滿意的都是屬于工作環境或工作關系方面的,稱之為保健因素或維持因素。于是,他在1959年與人合著出版的《工作激勵因素》和1966年出版的《工作和人性》兩本著作中,提出了激勵因素和保健因素,簡稱雙因素理論。

  他認為,保健因素就像衛生保健對于身體健康所起的作用一樣,它不能提高人的健康狀況,但能預防不健康的情況發生,所以,保健因素起不到激勵職工的作用,但能預防職工的不滿。如上級的管理和監督、工作條件、人際關系、工作報酬等。激勵因素多數來自任務本身,如工作的內容、性質、工作成就、受到承認、工作責任和工作能力的提高等。

  這一理論告訴管理者應知曉本單位本部門的激勵因素和保健因素,并恰當運用激勵因素來調動職工的工作積極性和激發職工的勞動創造性。

  (三)弗魯姆的期望理論

  美國行為科學家維克托.弗魯姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的《工作與激勵》一書中,提出了期望幾率模式(此模式后經人發展補充成為當前行為科學家比較廣泛接受的激勵模式)。它是一種通過考查人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系,來說明獎勵過程并選擇合適的行為,以達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為,當人們有需要,又有達到目標的可能性,其積極性才會高,因此,激勵力量取決于期望值和效價的成績,用公式表示,即:

  M==E*V

  式中:M――激勵力量;E――期望值;V――效價。

  激勵力量是指被激發起的工作動機和強度,即激發人的內在潛力,調動人的積極性的強度。期望值是指人們根據個人的經驗,對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和獎酬的主觀概率,也就是說,主觀上估計達到目標和得到獎酬的可能性。這種主觀概率要受每個人的個性、情感、動機的影響,因而人們對這種可能性的估計就會不一樣,可能有的人趨于保守,有的人趨向冒險。效價是指人們對某一目標(獎酬)的重視程度與評價高低,也就是說,實現這一目標對滿足個體需要的價值。

  上式說明,調動人的積極性的激勵力量等于期望值和效價的乘積。作為激勵的某種目標如實現的可能性很大,而實現后對本人的效價又很高,那么其激勵力量就大,人的積極性就高。若期望值和效價二者之中任何一項為零,其激勵作用就不存在。若期望值和效價二者之中任何一項較低,其激勵作用也低。

  根據弗魯姆的期望幾率模式,可以看出:要想對人的激勵作用最大,必須同時達到以下3個要求:當事人認為自己的努力將可能產生高績效時;當事人認為高績效能導致某種特定結果時;當事人認為某種特定結果對本人具有很大吸引力時。

  為此,任一組織要想調動職工的勞動積極性,都必須悉心研究每位職工的期望值和效價,并盡量同時達到以上3個要求。

  (四)斯金納的強化理論

  美國哈夫大學心理學教授布爾赫斯・弗雷德里克・斯金納(Burrhus Frederic Skinner)提出了強化理論。強化理論是行為修正型理論中的一種重要理論。行為修正型理論是研究如何修正和轉化人的行為,變消極行為為積極行為的一種理論。

  斯金納在對學習問題進行了大量研究的基礎上提出了強化理論,他十分強調強化在學習中的重要性。強化就是通過強化物增強某種行為的過程,而強化物就是增加反應可能性的任何刺激。斯金納把強化分成積極強化和消極強化兩種。積極強化是獲得強化物以加強某個反應,消極強化是去掉可厭的刺激物,是由于刺激的退出而加強了那個行為。積極強化是肯定或贊許等,消極強化是批評或懲罰等。這兩種強化都增加了反應再發生的可能性。

  (五)亞當斯的公平理論

  美國行為科學家亞當斯(J.S.Adams)在1965年提出了公平理論。這一理論側重于研究工資報酬等分配的合理性、公平性以及對人的激勵作用。

  公平理論認為,一個人的工作動機不僅受到自己的獲得(工資、獎金、福利、賞識、認可等)和付出(受教育程度、努力程度、工作量、精力等)的絕對額的影響,而且受到獲得與付出相對比較的影響。也就是說,人們不僅關心個人努力所獲得的絕對報酬量,而且關心同別人比較報酬的相對報酬量。他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理,比較的結果將直接影響今后的工作的積極性。

  該理論認為:如果某人感到自己獲得的報酬與自己的投入之比同他人獲得的報酬與他人的投入之比相等或大于他人時,這個人就會感到滿意、公平。如果二者的比值不相等或小于他人時,則會感到不公平。如果某人對自己的工資報酬作社會比較或歷史比較的結果表明收支比率相等或相對較高,他便會感到自己受到了公平待遇,因而心情舒暢,積極努力地工作。如果認為收支比率不相等或相對較低,他便會感到自己受到不公平待遇,這種不公平感使他心理產生緊張和不安,影響他的行為動機,導致工作積極性下降。

  根據公平原理,提示管理者在激勵過程中既要客觀公正,又要注意對職工公平心理的疏導,引導職工樹立正確的公平觀。

  二、了解員工特點,激勵有的放矢

  現代員工具有以下方面的特點:

  (一)創造性強

  現代員工擁有更寬廣的知識面和更精深的專業知識,他們在工作中更具有寬闊的心胸和獨特的創新性思維,常常依靠自己對新知識的探索和領悟,對新事物產生創造的欲望,從而推動生產的發展、技術的更新和產品的換代,使知識資本增值。

  (二)獨立性強

  現代員工掌握著組織發展所必須的知識,具有某種特殊技能,因此他們更愿意在一個獨立的工作環境中工作,而不愿意接受其他事物或人員的牽制。

  (三)成就欲強

  現代員工不僅想獲得一定的物質報酬,更想獲得社會的尊重、上級的器重、個人的聲望,因此,其自我實現的需求和成就欲望特別強烈。

  (四)自我完善欲望強

  因現代員工成就欲望強烈,所以,他們對知識不斷學習、積累和更新,對新技術不斷探索和追求,以期能不斷促進自我完善和發展。

  (五)流動意愿強

  現代員工他們有明確的奮斗目標,有極強的創新精神、獨立的個性和強烈的成就欲望,或者說,他們擁有更強的生存能力和適應環境的能力,他們對工作環境要求極為苛刻,若對自身所處的工作環境少有不滿則會萌生跳槽的想法。

  三、把握激勵原則,提高激勵技能

  (一)應把握的激勵原則

  1、以職工的合理需要為依據的原則。激勵的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開人的需要來談激勵。職工的需要是制定激勵措施的依據。同時,還要注意職工的需要隨時間和不斷滿足過程中的變化而變化,及時調整激勵的內容和方式,以確保激勵的長期效果。

  2、激勵制度化的原則。制度是實現目標的保障。激勵的具體措施是要靠制度來明確,激勵效應的實現要靠相應的制度來保障。要用明確的制度公開激勵的方法和條件,并保護員工的積極性和利益,從而增加員工對激勵機制的信心,以利于激勵工作的真正落實。

  3、全員參與的原則。任何一個組織都是一個有機的整體,其整體目標要靠全體成員的共同努力才能實現。第一線員工、專業技術人員、管理人員在不同的崗位、層面發揮著不同的作用。激勵應面向全體員工,只有調動所有員工的積極性方能確保組織整體目標的順利實現。

  4、堅持公正性原則。人們對需要的滿足感,不僅與自己付出勞動后取得的報酬有關,而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關,若主觀上感到公平,就會產生一種滿足感,從而有利于激發人的積極性。反之,會出現相反的效果。如果忽視了這一原則,只會提高了少數人的積極性,卻使更多的人的積極性受到挫傷,反而得不償失。

  5、相對穩定的原則。激勵制度是組織的管理政策,直接關系組織員工的切身利益,必須強調相對穩定性。雖然人的需要在不斷獲得滿足的過程中會不斷變化、升級,組織也應該結合這些變化作相應的調整,但在具體的實施過程中要保持相對穩定,決不能朝令夕改。否則,會打擊員工的積極性,不能發揮激勵的作用。

  以上是激勵的基本原則,具體應用中還要考慮激勵的多樣性、時效性、公開性、適度性,同時還要控制激勵成本。

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